導致領導企業走向失敗的決策，都是在這些企業被視為績優組織之時所制定的。就是指在鼎盛時期開始走向失敗，朝代和個人其實也是這樣，如何才能讓鼎盛時期長長久久？
良好的管理卻導引失敗？
我們所謂「失敗架構」(failure framework)是建立在三個基礎之上：一、延續性科技(sustining technologies)與突破性科技(disruptive technologies)在策略面上具有不同的重要性。這與許多其他研究此問題的學者所探行的漸進式(incremental)與激進式(radical)區分有所不同。二、科技的發速度常會超越市場所需。也就是說，當科技快速發――這是一定會發生的一一超出客户需求的技術時，是否要找新的客戶，以吸引其他市場的客戶；三、成功企業的客户與財務結構嚴重扭曲了那些對他們而言極具吸引力的投資計畫。
掌握突破性科技的原則
原則一：公司依賴客戶或股東分配資源
要有辦法讓客戶和股東一直掏錢。
原則二：小眾市場無法解決大型企業的成長需求
放棄中央集權，使企業大而無形，才能靈活應對小眾市場和新競爭者。
原則三：無法分析不存在的市場
害怕投資突破性創新可能造成的損失，一般會大於可能的利益。
新技術也許有很多缺點，既有客戶也不需要，但是這並不妨礙新市場的出現。
原則四：市場需求與科技供給之間存在有落差
如果現有的客戶不能接受，何不找找新客戶，新社群，新管道？
企業為既有市場開發新產品，而不需為新產品開發新市場。跟多數人一樣，不喜歡離開舒適區，厭惡未知，最後失去一切，但這並不完全是企業本身造成的，更多的是因為股東和客戶，所以客戶是上帝，但是上帝也會犯錯。
找出成功或失敗與科技和市場結構變革的關係。價值網絡——企業在此體系内辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得輸入、回應競争者與争取獲利——的觀念是最重要的核心。在價值網絡中，企業的競争策略和過去的市場選擇，決定了其對於新產品之經濟價值的認知。這些認知又再度形塑了企業從延續性科技或突破性科技創新中所能獲得的預期報酬。就既有企業而言，他們的預期報酬會驅使企業將資源集中在延續性創新而非突破性創新上。這種資源分配模式使得既有企業得以在延續性科技創新上占有領導地位，但卻無法在突破性創新上取得成就。
行業龍頭通常會忽視突破性創新，當他們發現有利時已經太遲了，最鮮明的如柯達忽視自己發明的數位相機，不過話說回來，當時的數位相機真的很差勁，誰知道呢。
努力工作、培養智慧、積極投資、傾聽客戶，這些都是解決延續性科技的最佳方式；但是在面對突破性科技時，這些經營原則就毫無效用，甚至造成反效果。
每個組織的價值網絡中都存在有向上入高階市場的力量以及制向下轉往低市場的力量。突破性科技卻會促使企業向下進入新的低階市場。低階市場好比樹根，但是大家只會喜歡花果，和更多更漂亮的花果。
你的新產品，如果老客戶沒興趣，是不是應該找找新客戶，甚至是其它行業？
存貨投資報酬率=標準毛利率*標準存貨週轉率
如何區分延續性創新和突破性創新？問你現在的客戶有沒有興趣就知道了。
突破性科技的一項特色即是促使競爭基礎的轉變。
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