把全球化分成三個主要紀元。第一個起自1492，也就是哥倫布揚帆西行那一年，持續到大約1800年，我叫它做「全球化1.0」，把世界由大尺寸縮成中尺寸。「全球化1.0」講究的是國家及膂力。其實中國在兩千多年前就已經打開陸上國際貿易的通道了。
第二個主要紀元大概從1800持續至2000，中間曾經被大蕭條及兩次世界大戰打斷。「全球化2.0」把世界從中尺寸縮成小尺寸。這段期間推動變革的主要行動者與整合驅動力是跨國公司。
我要在此指出，我們在2000年進入一個新紀元：全球化3.0。世界從小縮成微小，競賽場也剷平了。……在「3.0」，推動力則來自個人。個人的力量大增 不但能直接進行全球合作，也能參與全球競逐。個人與群體之所能夠如此輕易完美地加入全球競逐，利器不是馬力，不是硬體，而是軟體。是各式各樣的電腦程式，加上全球光纖網路的問世，使天涯若比鄰。如今人人都可以自問，也應該自問：在當今的全球競逐與機會中，如何佔得一席之地？我如何應用自己的力量，與他人進行全球競合？
我的價值是什麼？我的附加價值又是什麼？對誰有幫助？
任何工作，只要能夠把内容數位化，把流程切割，靈活調動每一個部分，某個部分就可能被移到海外。例如理髮、上餐館不能外包，但是預約程序可以。
岸外生産與外包不同，外包是把公司本來在内部做的部分程序，像研發、電話客戶、帳務，讓另一家公司代勞，再把做完的工作重新合併，放回你的作業程序中。岸外生產則是把企業原先設於俄亥俄州坎頓(Canton)的工廠，整個搬到海外，像中國的廣州(Canton)。搬去後，產品和生産方式完全相同，只是人工更低廉，賦稅更低，能源價格得到補貼，公司負擔的員工醫療成本也更低。就像Y2K把印度和全世界帶進外包的全新層次，中國入世也把北京和全世界帶進岸外生產的全新層次。愈來愈多公司把生產移到海外，再把產品納入旗下的全球供應體系。
企業在岸外生產投資的每一塊錢都可以增加母國的出口。因為今天全球的貿易三分之一，其實是發生在企業內部。P112，不懂，還可以增加母國的就業機會？不過，如果因岸外生產，使企業得以擴張，確實會增加母國的行銷、設計等就業機會，但是我覺得製造、外包的就業機會應該會驟減的，而這些就業人口遠大於行銷、設計。純粹就資本而言，他說的正確。
對手都在緊守銷售資訊，沃爾瑪卻把供應商當做夥伴，不是敵人。藉著CPFR方案的實施，也就是合作Collaborate、計劃Plan、預估Forecast、補貨Replenish，沃爾瑪獲得just-in-time及時的庫存制，把零售商和供應商的積貨成本都減輕了。
內包的英文insourcing有「資源内流」的意思，因為UPS工程師會進入你的企業，分析你的製造、包裝、出貨過程，然後由他們設計、重新設計、並管理你的整個全球供應鏈。如果有必要，他們甚至可以提供融資，像應收帳款和收貨交款。
除了幫海外公司在當地設點並代客維修，以縮短維修時間，減少客戶抱怨，還和美國海關合作做貨物追蹤。
Plow&Hearth是一家以型錄兼網賣『鄉村生活用品」的全國性大零售商。P&H有一天上UPS，說接到太多客訴，說東西送到時有部分損壞，有解決之道嗎？UPS立刻派出「包裝工程師」，為P&H採購部門舉辦研習。UPS還提供規範，教P&H如何選供應商，讓P&H了解，採購不能只看產品，還要看產品如何包裝及運送。UPS如果不能深入去看P&H的内部，甚至它供應商的内部，看它用什麼紙箱和包裝材料，就沒辦法幫P&H。這就是內包。
搜尋引擎和合作有什麼關係？我稱這輛推土機為in-forming（編按：作者在中間加一槓，讓這個字除了「通知、供給資訊」的原義，再多出「內部建設」的雙關）。它相當於個人層次的資源開放、外包、內包、供應鏈、岸外生產。有了它，個人就可以建立和部署屬於自己的資訊、知識、娛樂的供應鏈。研究、編輯、選擇娛樂都可以自己來，不需要上圖書館、電影院或藉助電視網，自己給指導，自己賦予力量，讓自己的不同角色一起合作。這輛推土機不只搜尋知識，也搜尋同儕同志同好及社群。
作者所謂的「類固醇」，包含IO的容量、速度和便利性的提升，檔案共享，一機多用，網絡電話，視訊會議等等，應該是即將實現的物聯網（Internet of Things, IoT）。
我相信，二十一世紀初塑造全球政經的最重要力量，就是三大匯流。新賽者和新賽場（前述十輛推土機），水平合作的新作法和新習慣，匯流起來讓這麽多人有機會用各種合作工具，透過搜索引擎和網路取得幾十億頁的資料，有一點已可以確定：下一代的創新一定會來自「地平星」全境。即將參與各種發現創新的全球社區，規模將是史上未見。
急痞(zippies)：印度周刊《展望》(Outlook)宣布說。印度擺脫社會主義，變成世界服務中心，一頭栽進全球貿易和資訊革命，急痞就是印度轉型後第一代成長的青年。《展望》稱印度的急痞為「自由化之子」，定義是「年輕的城市或外圍居民，年齡在十五和二十五之間，走路有風(zip)，屬於Z世代。有男有女，可能在唸書也可能在工作。他們有想法，有抱負，也有志氣。酷酷的，兼具自信和創意。追求挑戰，熱愛冒險，不懂得害怕。」印度的急痞賺錢花錢都沒罪惡感。《展望》引述一位分析家的話，「他們是目標取向，而非宿命取向。看外不看内，積極往上爬，不會甘於現狀。」
碰不得(untouchable)這種人有四類：你必須太特殊、太專業、太懂得深耕，不然就是太會調適，別人才碰你不得。
無可取代「fungible可取代」是個必須記的單字。Infosys執行長奈里坎尼喜歡說，在抹平的世界裡，工作分成「可取代」與「不可取代」兩種。可以輕易數位化、移到低薪資地區的是可取代的工作。無法數位化、換地方就不能做的工作是不可取代的(nonfungible)。
中國在十九世紀以前是世界第一大經濟體，因為築牆，所以被抹平了。英國在二十世紀被抹平了，現在輪到自以為是的美國了。自私的台灣政客，卻只為眼前利益，掏空台灣，抹平中華民國。
在每個國家，IFC只問五件事的難易：一,創業的法規及照：一，創業的法規及執照費用；二，雇用及解雇勞工；第三，契約的強制執行；四，取得貸款；五，瀕臨破產或失敗公司的關閉。
所以經濟學家德索托(Hernando de Soto)以秘魯及其他開發中國家為證：更改法規，給窮人好的經商環境，也給他們合作的工具，窮人就會自己脫貧。
企業致勝七大法則
成功法則#1：世界被鏟平，你也感受到過來的那股力量時，請找一把鏟子向自我的内在挖進去。千萬別想要築牆。
成功法則#2：小應該做大。小公司想要發展，就要學做大。關鍵就在快快學會怎麼利用新工具，參與全球競合，把事業搞得更遠、更快、更廣、更深。
成功法則#3：大應該做小。大公司要在抹平的世界裡蓬勃發展，方式就是藉著學會讓客戶做大，自己則做小。
留意趨勢的企業都了解，「自導型消費者」(self-directed consumer)已經誕生。網路等抹平世界的工具已經每一位消費者都可以依自己喜好的價格、經驗、服務，量身訂做產品。大企業只要在科技及流程上做好調整，給自導型消費者更大的自由，讓消費者做大，企業自己就能做很小。企業可以消費者感覺：每一項產品或服務都貼近他的特别需求，是專為他一人裁製的。事實上，企業只是擺出一張數位自助餐台，讓消費者自己來。
成功法則#4：最好的企業將是最好的合作者。在抹平的世界中，愈來愈多的任務都必須透過企業内外的各種合作來達成，道理很簡單：未來的價值創造，無論在科技、行銷、生醫，還是製造，都會變得複雜至極，絕非單一部門或單一企業就能掌握。
微跨國公司(micromultinational)是未來的潮流。
成功法則#5：世界抹平後的第一流公司會定期照胸部X光來保持健康，並把結果賣給客戶。
「照胸部X光」是什麼意思？就是內觀，例如在你的公司，你為每個組件花多少錢？你的強項是哪些？哪幾項是獨特的？哪幾項是和別家一樣的？哪幾項是你雖然有能力，却不確定能否勝出，因為要花很多錢？
成功法則#6：第一流公司外包是為了致勝，而非縮編。外包是為了更快、更便宜的創新，是為了成長，為了取得更大市場，為了請更多、專精更不同的人才，而不是為省錢而炒更多人魷魚。
成功法則#7：把工作包去海外的，不是那些不愛自己土地的人而已。有理想的人也在做。
在如此一個抹平的地球，人能擁有的最重要特質就是創造性的想像力。要有能力做街坊中第一人，把這些工具整合起來，以新穎刺激的方式去創造產品、社群、機會、利潤。
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