面臨決策時，應先釐清這是否是真正的問題，抑或是短暫的麻煩？然後設定目標，衡量哪些是最重要的。
JUDGMENT IN MANAGERIAL DECISION MAKING，直譯為管理決策的判斷力。
我們很容易將事物的表象打標籤並做出決策，所以要認清自己會有認知偏誤或不足，慎重做出決策。
決策者對外展現自信，對內則要有自知之明，能知認知不足，能反躬自省。
多數人認為自己的觀點是正確的，反對者不是蠢就是壞。但又對道聽途說信之不移，舉凡網絡信息、專家名人。
如何正確的思考他人的決策和遊戲規則？
知己知彼，百戰不殆。知道自己的認知有哪些侷限，也要想辦法了解對方的侷限。
結果正面，會選擇保守；結果負面，會選擇冒險。把你想要的組織一下，以引導對方做出對你有利的選擇。
保固是利用人們損失厭惡的心理，保固不等於保險。
除了商品本身，與商品相關的事物也會影響人們心裏的價格，例如購買場景（會所或雜貨店）、包裝等等。
悲傷讓買家支付較高的價格。
決策時，應放下沉沒成本，聚集在未來的收益和成本。
公司調薪、商家調價……這都是表象，都是貨幣幻覺，我們真正該關注的是購買力。購買力符合經濟效益，我們不應該追求表面上的公平。除了小心自己不要陷入表象，還要防範他人對公平性的反應。
BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) 即「談判協議的最佳替代方案」，是談判學核心概念，指談判不成時可採取的「最好Plan B」。它決定了談判者的談判力、底線 (Reservation Point) 以及是否接受協議。強大的 BATNA 提升信心，避免接受不利條款。 在《孫子兵法》中，相當於：
- 「昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。」先建立強大且不可逾越的底限。
- 「知彼知己者，百戰不殆。」設法找出對方的底限，或者利益。
- 「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。」最上乘的策略是在謀略層面取勝。談判中，你可以透過策略性行動削弱對方的條件，例如建立聯盟、改變市場條件等，讓你的方案成為對方的最佳選擇。
- 「圍師必闕，窮寇勿迫。」談判時，不要讓對方感覺無路可退，否則他們可能寧可選擇一個很差的BATNA也不願與你達成協議。保留尊嚴和退路，反而更容易促成合作。
應將談判時的分歧視為達成目標的機會，以分歧創造價值，給予對方在乎的以交換我方想要的，甚至是雙方都想要的物件。
將對方的需求滯後，也是談判常見的做法。例如壓低頭期款對我方有利，銀行雖然少收了頭期款，但是得到更多的貸款利息。
談判前先建立信任，懂得如何提問並多傾聽以發掘對方有哪些需求及其底限，釋放一些信息增加對方的信任，先解決簡單的問題，預留多個解決方案，達成協議後再追加一些讓對方覺得有利或有需要的項目。
在運用線性模型前，應該先評估目標是否具有線性特徵。可以將歷史數據繪成散佈圖，或計算相關係數。
富蘭克林名言 "Experience is a dear school, but fools will learn in no other"。在 18 世紀的英語語境中，"dear" 除了有「親愛的」意思外，更常指 「昂貴的、代價高昂的」。
所以最貼近字面意與本意的翻譯：「經驗是一所代價高昂的學校，但愚者非此不可。」後半句也有翻譯成：愚蠢的人不會在學校學習。整個句子可以理解為「不經一事，不長一智。」或「愚者以身試法，智者見賢思齊。」
這個譯法點出了「經驗」並非免費的老師，而是需要付出時間、金錢甚至痛苦的代價（dear）才能換取。這讓我感覺書中似乎將經驗視為導致結果的因素，而非富蘭克林的本意，尤其是書中還引用了論語：「生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣。」
